刘润：如何抓住四大趋势红利?

今天中国企业面临的变化远不止互联网。人口结构、产业结构、贫富差距、对外贸易趋势等都在产生深远的影响。它们共同导致我们熟悉的许多业务逻辑不再有效。与其说企业的出路是“互联网化”，不如说企业正在寻找“进化”的方式来应对重大的系统性变革。

未来时代会变。比如，早上五六点钟，当晨光刚刚照亮天空时，你就知道太阳即将升起。这是趋势。在稳定的时期，成功可能主要取决于实力。在时代变迁的时期，想要获得成功，或许最重要的就是把握趋势，看看能否抓住趋势带来的红利。

所谓奖金就是物超所值。所有股息最终都是趋势股息。

围绕企业的四大要素，我总结了四大趋势红利——流量红利、社会红利、创新红利、全脑红利，分别对应渠道、营销、产品、组织领域的创新。及早抓住正确红利的企业将在这一重大变革中取得巨大成功。

渠道：流量红利

电商初期，商家少，流量大。分配给每个商户的流量普遍比线下大，获客成本相对较低，红利明显。

有赞商城创始人白亚表示，淘宝现在已经没有自然流量了，1000万商家都在翘首以待，想方设法提高自己的排名。

2016年初，三只松鼠公关经理殷翔对媒体表示：三年前，我们开发一个在线用户的成本是25元。现在，它的价格是100元。

电商获客成本与线下趋同之日，就是流量红利消失之日。也是电子商务成为我们所说的“传统电子商务”的那一天。

近年来网店普遍亏损的核心原因之一是商家经营多年却没有积累一个客户。当我们想在淘宝上买一双鞋时，我们会直接搜索。买了之后，我们根本不记得是从哪里买的，只记得是在淘宝上买的。这就导致网店每次卖货都要花钱买流量。

未来，每个商家都需要管理自己的客户群，比如通过自媒体、社区、直销、会员等，这些都是零售行业新的流量红利来源。

1、自媒体

自媒体的流量红利可能来自于那些快速增长的微信公众号，比如咪萌、段爷、六神雷雷等，这些公众号很快就获得了大量的关注，变得非常有价值，但是投放促销广告的价格他们的关注度可能远远低于传统线下媒体，甚至低于传统互联网媒体。因此，快速增长的自媒体可以给与其合作开展电商的企业带来巨大的新流量红利。

2. 社区

人们从物理世界大规模迁移到移动互联网，并开始基于兴趣聚集。共同的兴趣成为社区的本质，比如旅游社区、阅读社区、创业社区、名人社区、校友社区、育儿社区等。团体、生鲜水果社区等

共同的兴趣爱好意味着社交流量自然具有很高的转化率。在线下经济时代，企业很难准确地针对某一人群进行促销或销售。他们只能在人多的地方种植，比如在公交车站或者市中心的路口做奶粉广告。但同一个地方的人数和奶粉的人数是不一样的。相关性非常弱。

而如果你发现像“凯叔讲故事”这样聚集了数百万年轻妈妈的社区，他们购买奶粉的比例会非常高——如果你的产品特点与该社区相符，这个社区就会与该社区的匹配度很高。你会很高爱游戏登录入口网页版平台，可以给你带来很高的转化率。因此，社区自带高转化率的流量，对社区经济具有重要意义。

3、直销

严格合法的直销是一种优秀的商业模式。公司应该鼓励喜欢你的产品的客户和自己的员工向他们的朋友做出负责任的推荐。口碑是最好的广告，而互联网是口碑的放大器和加速器。

一家高端食品公司正在努力发展经销商。因为它的食品是标准的，人们会重复购买，而且消费水平很高，所以经销商有更大的机会产生高额利润。对于这家公司来说，相比批发商和代理商拿走的巨额利益，给经销商10%左右的佣金还是划算的。同时可以在微信好友中广泛传播。总的来说，是名利双收的典范。

一些企业正试图将“我的品牌受到客户信任”的理念转变为“我的每一位员工都受到客户的喜欢和信任”。他们需要用品牌和营销能力武装所有士兵，让每个销售人员、每个员工都能真正拿起枪打仗，而不是把品牌当作大炮打仗。

未来，企业不仅会展示产品、打折让消费者看到就买，还会要求所有员工上微信、微博找客户、交朋友。在与客户交谈时，不仅是官方公众号向所有客户发送消息，员工个人也在向客户和自己熟悉的朋友传递消息，向客户推荐产品。这是为了武装各条战线的士兵。

4. 成员

顾客第一次来店是有流量成本的。如果他成为会员，后续重复购买的流量成本就会很低，甚至几乎为零。因此，重复购买是最大的流量红利。

想要实现重复购买，首先要想办法吸引顾客。以水果店为例。当你去水果店买水果时，老板说要加微信。如果用微信支付，可以节省5元。添加他为微信好友后，他就会与您联系并创建存款。这5块钱就是他把你变成熟客的成本。

水果店粉丝价值不菲。比如，水果店在与顾客取得联系后，可以宣布，如果顾客前一天晚上10点前下单，第二天早上去取水果，就可以获得30%的折扣。水果店最大的成本就是对第二天销量的预测。不准确的预测会造成大量的库存损失。

如果顾客前一天晚上告诉我想要什么，我第二天早上点餐的时候就会很有目的性，也会锁定一些消费。我和旁边的水果店立刻就有了区别。我的经营方式变了，我的消费场景变了，我的客户回头率也变了。所有这些改变几乎没有成本。我只需要提高我的人际交往能力，改变我的经营理念。

营销：社会红利

中国人的阅读越来越集中在社交网络上。微信拥有6.5亿用户，每个人每天都会花几个小时在类似微信的社交工具上。

社交网络本质上是企业产品的“口碑放大器”和“传播加速器”。他们将给“足够好”的产品带来前所未有的机会。这种程度的“足够好”意味着用户会情不自禁地在朋友圈里表达自己由衷的赞美，否则就会为自己的朋友感到难过。如果你做到了这一点，社交网络将为你提供整个世界。相反，如果你让用户忍不住在朋友圈骂你，社交网络就会夺走你的整个世界。

为什么这么说？因为你所有的主动宣传只能到达一级受众。无论你做得有多好，无论你感动了多少人，无论你对他们的影响有多大，都是有限的，成本也是巨大的。传统的营销和品牌建设工具就是我们所说的“初级营销”工具。

你几乎无法控制你的受众是否会帮你推广（二次营销）以及你会推广给多少人，更不用说他推广后他的朋友是否会继续印象深刻并再次推广（三次营销） 。社会红利是二次营销、三级营销、N次营销能力的释放。

移动互联网时代，一些“爆款产品”、“快公司”的出现，都与“足够好的产品”遇见“足够的社交”有关。

比如，小米为何能在微博时代取得巨大成功？我曾经采访过小米联合创始人黎万强，他说他们其实不太懂营销。他们只是把市场上售价4000元的手机在微博上卖到1999元。面对如此“超出预期”的惊喜，消费者能不传出去吗？小米手机的性价比如此之好，让人忍不住传言。如果他们不传播出去，他们就会对不起他们的朋友。这就是小米享受的社会红利。

大疆无人机就是一个典型的渣男逆袭故事。王涛极其低调，却非常注重产品。他守口如瓶，用自己的产品占领了全球70%的市场。把事情做好，产品就会自己说话，用户就会放大产品所说的内容。

所以，当一个微软十多年的朋友创业的时候，他想做2B（针对企业用户）的互联网产品，并打算筹集资金招募数百名销售人员来大力推广，我说，那不一定真的。如果我做的话，一个销售人员没人招，就亲自上门演示。如果顾客体验后没有兴奋到在圈子里推荐，说明产品有问题，需要回去换。过去是产品和市场的不足弥补了，市场销量的不足弥补了。互联网时代，价值传递被压缩。尝试让产品自己说话。

享受社会红利的第一条经验法则是，一个产品好到让用户忍不住转发。另一个值得关注的想法是“产品营销”。

产品营销就是把营销放在第一位，将营销精神或营销元素融入到产品中。例如，可口可乐将流行歌曲的歌词印在瓶子上，深受欢迎。企业应该有营销专家参与产品设计，或者应该有传播思维在里面。否则，如果等到产品完成后再去找营销人员，可能会远远落后于竞争对手，或者可能无法充分利用现有的产品。社会奖金。

比如，腾讯把微信变成了游戏。我们以为自己在“用微信”，其实我们在“玩游戏”。每个场景都是根据人们的“贪、嗔、痴”精心设计的。玩得越多，你就会越上瘾，最终无法自拔。与微信的游戏玩法相比，微信中的游戏就不能算是游戏了。

微信是一款可以将手机通讯录中的好友添加为好友的产品。这个功能本身就具有很大的营销推广特点，可以快速将手机关系转化为微信关系。这是产品营销或预营销的典型案例。

又如电子袋洗，提供上门洗衣服务。他们设计了一款极具营销特色的产品：一个洗衣袋，无论装多少衣服，洗完、熨烫、挂在包里、寄回来，售价99元。这种服务设计极大地满足了用户“占便宜”的愿望，并与朋友分享“有好处可占”。我随意塞了几件衣服。来拿东西的阿姨恨我不懂持家，所以一定要把东西都塞满。当我感到内疚时，她说：“见鬼，有人把32件衬衫塞进这个袋子里。” 。多塞点衣服就意味着占便宜。这是一个非常有趣并且非常受欢迎的链接。

还有一家叫吉食的餐厅也很有趣。蘑菇是新鲜采摘的，吃完后会给你蘑菇根和培养土。回家没多久，第二茬蘑菇竟然长出来了。我又采摘吃了，没想到又出现了第三茬。我儿子采蘑菇的经历很棒，他想再次去那家餐厅。我主动在朋友圈和新书中传播了这个“独特产品”。

产品：创新红利

产品是企业经营的源泉，是成功的关键。不管渠道和营销有多好，如果产品不好，后续的努力都是白费。

淘宝崛起后，比价变得超级容易，导致不思考产品创新、习惯抄袭的企业陷入价格战的漩涡。淘宝向商家赚取广告费和流量费，而大家之所以争吵，是因为产品同质化，只能花钱做广告和排名来获得关注和销量。许多企业最终因为无利可图而被淘汰。

这会让很多人在痛苦中慢慢认识到：只有产品创新才能有所作为；只有差异才能带来高额利润。

发达国家的企业已经验证了这个道理。比如，德国商界就没有互联网思维，因为德国人几十年来一直注重“专注、完美、信誉、速度”。差异化和高品质是他们的基本经营理念。 ，他们羞于制造与别人相同的产品。

一旦淘宝像蝗虫一样驱赶只知道复制的企业，他们就会被迫思考创新。这两年，我们越来越多地看到了一批有着自己追求和品味的品牌的崛起。

例如，三只松鼠卖坚果。我尝试了他们的产品，发现味道确实不错，而且有很多创新爱游戏app入口官网首页，比如蟹味瓜子，这是我在很多小店里都没见过的。它提供的夹子、纸巾、垃圾袋等都很贴心，可爱的包装也很受欢迎。三只松鼠不会与其他人竞争一磅坚果的价格。它利用独特的产品和品牌附加值来销售独特的价格和利润率。

举另一个极端的例子，大象避孕套。他们的创新之处在于，可以用一只手打开，并且可以在几秒钟内翻转正反面。它还配有湿巾，使其成为“独特”的避孕套。招募安全套测试员、以旧换新，这两项创新活动也让大象安全套一夜成名。

只有这样的创新型企业，才真正拥有未来。正如三只松鼠创始人张燎原所说：如果你今天停止创新，明天被别人取代就很正常了。

谈到产品创新，很多人都会谈论互联网思维所倡导的用户体验，但这种说法并不全面。麦肯锡提出了一套产品创新的分类方法，和我的观察一致：基础技术创新、工程技术创新、以用户为中心的创新（从功能到体验、从体验到个性）、流程效率创新。

互联网之所以对传统企业造成严重冲击，主要是因为传统企业传递价值的效率极低，而互联网则大大减少了价值传递环节。因为同等质量的商品的运输成本下降了，大家都可以以更低的价格获得。这是创新流程效率的典型方式。

除了流程效率创新，互联网公司还特别注重用户体验，但这种重视并不是行业特征。无论是德国对品质的追求，还是日本对服务的认知，本质上都是以用户为出发点。以用户为中心的创新是我们的短板之一，也是一个非常大的缺陷。这是大多数中国企业，尤其是为消费者创造价值的企业，在四大创新中可以大幅提升的一个方面。

例如，餐厅卖食物吗？这是一项服务吗？不是。餐厅的灯光、音乐、室外风景都是餐厅本身的产品。可口可乐有卖糖水吗？不，可口可乐卖的是你想到、拿到、喝到、提到糖水时的体验。产品不是实物，产品是实物给你带来的体验。企业可以从便捷、品质、趣味、设计四个角度思考如何提升用户体验。

回到突破性技术创新——基础技术创新和工程技术创新，这两项创新是以用户为中心的创新和过程效率创新的基础。

比如支付前端的核心就是身份识别。识别技术的每一次进步都会倒逼整个支付系统的创新。线下时代，身份识别的方式是卡片和签名；在PC时代，是用户名和密码；在移动时代，是二维码或NFC；万物互联时代爱游戏ayx官网登录入口，就是生物识别。

生物识别时代即将到来，阿里巴巴的人脸识别支付只是一个开始。面对这些基础技术和工程技术的真正创新，用户体验创新也迁移到了新的技术平台上。

但基础技术创新和工程技术创新待验证的时间和迭代周期通常较长。很多人嘲笑Apple Watch每天只有18个小时，就像2007年很多人嘲笑苹果手机没有好的电话功能一样。但几年后，嘲笑它的诺基亚、摩托罗拉、黑莓都被消灭了。

颠覆是从低端、高风险、未经证实的地方开始的。所有手环、智能手表，甚至戴在手腕上的蜂蜡珠都是传统手表的竞争对手，尽管今天它们看起来仍然那么不可靠。

别忘了，5年前，诺基亚的市场份额占据了40%。仅仅5年后，它就消失了。真正带来突破性价值的基础技术和工程技术的创新可能来得慢一点，但永远不会缺席。

组织：全脑奖金

推动渠道、营销、产品变革，获得流量红利、社会红利、创新红利，都靠人。把一群人团结起来，发挥最大有效努力的方式，就叫组织。

我在《互联网+：战略版——传统企业，互联网被踢开大门》和《互联网+：小米案例版》两本书中多次说过，传统企业转型的问题归根结底是组织问题。 。所有的转型方法论都“未能实施”，因为它们没有深入触及组织问题。

有一段时间，我无法登录一家世界著名连锁咖啡店的应用程序。通过我的关系，我向他们的中国区副总裁寻求建议。他的回答是，尝试最新的。不过我安装的已经是最新版本了。

整个组织无法对互联网做出快速响应，因为没有相应的组织架构和响应机制来鼓励每一位员工和高管拥抱互联网、拥抱变革。因此，很多转型的尝试只能是自我愉悦的表现。

创新源于人类的创造力。公司负责人很有创意，能想出一两个绝妙的主意。这还不是最重要的，因为他的想法总是有限的，需要经过市场的验证。因此，对于变革型企业或者正在进化的企业来说，最重要的是让整个组织的成员都具备创新能力，从而享受全脑红利。

企业需要建立新的组织架构、适当的激励制度、合理的选拔机制，这样企业才会处于永无止尽的成长状态，产生一些企业负责人无法想象的好东西。想法和好的手段最终被合适的选拔机制选出来，带领公司适应这个时代的变化。

我们根据技术不确定性和市场不确定性两个维度，将传统企业获得全脑红利、打造创新能力的方式分为三种不同的方式：持续创新、平台创新和颠覆性创新。

持续创新

我们把技术和市场不确定性相对较低的创新称为可持续创新，很多人称之为微创新。

两个陌生人的基因相似度高达99.5%，所以改造公司说要彻底改变是不现实的，也是没有必要的。对于大多数企业来说，主核心是不能随便改变的。

在新能力没有建立的情况下，放弃旧能力可能真的意味着“转型是找死”。我不认为每个公司都应该自杀而重生。大多数公司应该通过渐进式创新或持续创新来发展。

创新文化的出发点是允许差异，甚至更多的错误。创新文化也需要相关机制来保障。每个公司都必须留出一定的时间在现有产品的基础上进行创新。例如，谷歌将20%的时间作为员工的空闲时间来激发每个人的创造力。企业还可以建立创新奖励机制，对每一次有效的创新进行奖励，从而激励员工持续创新。

平台创新

我们用相对独立的平台创新来应对技术不确定性和市场不确定性较高的环境变化。平台创新，简单来说，就是公司提供或者变成一个平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，分享可能带来的利益。

比如你想做一些核心研发，公司觉得这个想法不错，就会投入一些钱，拿一些股份来支持你创业。它还可以提供供应链、渠道等资源的支持。

如果创业效益确实不错，可以选择以当时的市场价格回购公司初始股份，公司将获得投资收益；或者公司将继续投资并增持部分股份，帮助您进一步拓展业务。在组织内创建孵化器是一种平台创新。这种创新的成功或失败，部分是由市场决定的，部分是由公司决定的。

颠覆性创新

第三种方式是颠覆性创新，这是技术不确定性和市场不确定性最高的创新模式。它有几种具体的操作方式。

第一，如果公司内部出现颠覆性的想法，内部人可以成立一家新公司，自己担任CEO，然后从外部找一些有新想法、新想法的人组成核心团队；

或者反过来，外部人员可以担任首席执行官，而母公司的人员可以担任副总裁。新公司的负责人将直接向母公司的最高领导汇报，因为新公司和母公司之间可能存在冲突。一般来说，由母公司发起设立新公司是一种相对安全的做法。

其次，如果内部很难找到颠覆性创新项目，而大家都预计该领域可能会出现颠覆者，那么可以成立“搜寻委员会”，专门在市场上寻找那些目标公司。

他们走过了创业初期，已经证明了自己的基本执行能力、管理能力、产品能力，并得到了市场的初步认可。他们可以通过并购或者合资的方式，让这个企业成为母公司的颠覆性补充。这个企业不能随便融入母公司，因为它可能与母公司发生冲突，被母公司“杀死”。

如果说创办新公司就像生儿子，那么并购或投资就像收养儿子。总的来说，通过并购或投资获得新基因是一种非常有效的方法。腾讯、阿里巴巴近年来进行了大规模的对外投资。在自己没有能力但方向正确的领域，他们通过收购行业前几名的公司来获得入场券。

第三，寻找其他领域可能颠覆行业的巨头公司。比如，互联网可能会颠覆行业。然后寻找互联网公司，共同设立子公司。这家子公司将继承双方的基因并引领变革。

今天中国的现实是，互联网通过连接消除了信息不对称，大大提高了效率。因此，互联网的主要挑战是基于信息不对称而存在的价值交付企业。很多这样的公司，比如零售（苏宁、沃尔玛）和金融（银行、证券），可能需要面对颠覆性创新。绝大多数创造价值的企业，比如制造业（工业品、日用品）和服务业（餐饮、汽修店），可能确实需要持续创新。

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所谓时代变迁，就是旧的红利在消退，同时一批新的红利正在涌现。时代给了我们四大红利窗口——流量红利、社会红利、创新红利、全脑红利。我们要从渠道、营销、产品、组织四个角度来匹配这个时代。坚信趋势并早做准备的人，将享受到时代赋予的丰厚红利。