流媒体帝国奈飞（Netflix）的发展史
全球金融：在华尔街的观点中，Netflix目前在世界其他国家，尤其是中国，特别是在中国，尚未取得令人眼花nation乱的成果。也许他们认为，在这个问题上，中国流媒体媒体提供商更有可能团结起来与外界作斗争（加上访问许可的因素）。
创建或遇到舞台节点，然后在其上添加所有不断发展的疑问并无限地放大其效果，这是毫无疑问的“胜利追随者”逻辑，这也是我们在大多数时候都在惯性思考的我们通常接受并愿意为火灾加油。例如，在计算了将Internet从1.0推动到2.0的所有因素之后，技术媒体最终选择为用户加冕Halo，称这是用户生成的内容（UGC）的胜利。尽管不能从供求关系的角度完全驳斥这种观点，但个人始终必须通过一定的服务来服务并有权选择。 “服务”本身的含义是更好地刺激需求，并尽可能将自己变成一个可接受的可执行模块。但是，如果将重点从用户转移并单独检查制造业和捕获热点领域的互联网技术公司，并考虑到哪些驱使他们在竞争中脱颖而出的是什么，那么结论通常与前者有很大不同，疑虑正在增加，这不再是对粗糙供求方向的完整解释。
创造与需求之间的这种不清楚的关系可能对充满“模型”理论的当前互联网创新和创新潮流中的某些人来说可能是一个打击。生活在既定的道路和颠覆性创新之间并不容易，但这可能是创新原因的必不可少的一部分 - 企业家必须知道，在出现变化的机会之前，他们必须保持积极和有意识的降水，以便在这个时代节点获得出色的兴奋。
就流媒体纯数字操作的开始时间而言，Netflix落后于2006年成立的Hulu；就其与社交媒体共享功能的兼容性而言，Netflix也落后于YouTube，这纯粹是基于Internet的。但是，这是一家从DVD碟租赁业务开始的公司，并在流媒体领域取得了前所未有的成功，其独特的服务模式在里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）的领导下 - 投资银行拥有一个可以依靠的投资模板，他们的同龄人终于拥有一个向上的对象。
“ Bai Nai”交错：城墙改变了旗帜。
[尽管很少有人将Netflix的兴起与Pepsika的下降进行比较，但他们的发展轨迹代表了新的和旧商业模式的生命力和下降]
2010年，百事可乐（大片）处于动荡状态。这家视频租赁和数字媒体（Blu-ray，DVD）销售公司拥有近60,000名员工达到顶峰，超过9,000家商店无法就反向份额细分达成共识，从而渴望使用技术手段跳出红线，以跳出“平均股票价格”的“平均股票价格在30天的平均价格低于1美元”。
然后，百事可乐完全进入破产清算期，没有可能转身。与百事可乐（Netflix）（纳斯达克股票代码：NFLX）在纳斯达克股票方面的快速进步相比，百事可乐的股价鲜明对比。随着百事可乐的消息被淘汰，Netflix的股价在同一天上涨了4.95％，收盘价为109美元。当发布2010年第四季度财务报告时，Netflix的净利润为4,710万美元，远高于市场预期。股价急剧上涨，并以199美元的新高价收盘。该公司的市场价值接近100亿美元。目前，他本来想到十年前，Netflix创始人Reed Hastings走进了百事可乐的总部，希望以5000万美元的价格游说后者，以获取Netflix的麻烦！
但是不要忘记，这是一段时期的股票泡沫在2000年逐渐破碎。1999年，没有人敢于在一年后的故意下轻松地做到这一点。结果自然是，百事可乐统一的团队做出了理性的拒绝，黑斯廷斯继续返回Netflix，并在冬季通过大规模裁员卷起。
但是，这足以使百事可乐对人生感到遗憾。 2002年，Netflix的用户群迎来了新的一轮增长，转向了500,000个订户。这项成就至关重要。遭受泡沫酷刑已有近两年的风险投资家惊讶地发现，Netflix的录像带和DVD在线租赁服务（逐邮）与他们之前曾经与之接触的“世界上的互联网项目”完全不同 - 尽管Netflix正在亏损，但其主要的商业企业型现金流入率很高。更有趣的是，除了在线和身体离线之间的差异外，Netflix和Pepsika之间的最大区别是，用户可以避免后者通过在线租赁服务提供的离线服务中“延迟罚款延迟罚款”的政策，并且两者之间进行了自然的成本比较。因此，当用户感到无忧和节省资金时，愿意继续接受此类服务也就不足为奇了。风险资本家认为这特别有意义 - 现在不要害怕损失，因为它很小，让我们公开。
似乎有大量的财富同时从您的手指上滑落。但是，正如百事可乐的第二任首席执行官一样，约翰·F·安蒂科（John F. Antioco）不会让这样的事情动摇自己 - 这只是百事可乐的许多投资的一小部分，没有人能保证他会在投机市场的任何时候都在浪潮中。尤其是自1997年上任以来，Antioco将百事可乐带到了吓坏了该行业的另一条暴力合并和收购道路上。他认为，百事可乐没有什么看不见的东西，而没有什么值得佩佩西卡（Pepsika）停下来等待的东西。在这方面，Antioco完全符合百事可乐（Nasdaq：nasdaq：nasdaq：via）的发言人（纳斯达克股票代码：via）发言人Sumner M. Redstone的就业标准和风格。
七年的“购买”：百事可乐的神奇宝藏
[Kanglong Youhui：进攻总是最好的防守吗？ 】
当时，维亚康姆（Viacom）和雷·希（Lei Shidong）在玩大型比赛。录像带和CD租赁在整个电影和电视产业连锁店中都不处于最前沿。对于电影来说，最能反映其商业价值的地方是首先和传统剧院。只有在剧院中获得观众的声誉，我们才能在后续视频和CD发行中再次获利。换句话说，在输入录像带和CD分发过程时，实际的票房结果是制作人可以与视频租赁承销商进行谈判的唯一讨价还价筹码。尽管视频租赁可以通过相同的副本反复创造利润，但其回收成本周期比大屏幕剧院长得多，并且需要考虑购买版权的成本。因此，如果制片人不能保证可以出售每部电影，那么如果百事可乐在视频租赁行业中具有足够的声音，那么这对维亚康姆（Viacom）来说将具有重要意义，维亚康（Viacom）刚刚获得了派拉蒙（Paramount）图片并希望快速获得电影圈的立足点。
雷德斯通（Redstone）希望百事可乐能够成为这种必不可少的议价筹码。收购派拉蒙（1993）仅一年后，他花了84亿美元赢得了百事可乐的81.5％。毫无疑问，这种热情和期望得到了揭示。 Antioco知道Lei Shidong给自己什么。因此，只要另一方的频道，电影和电视版权对最终目标具有促进作用，那么在Pepsita和Antioco的眼中，任何可以使百事可乐迅速成为行业的领导者的合并和获取行为爱游体育app下载官网，只要频道，电影和电视版权对最终目标具有促进作用，并且进攻一直是最佳防御。这间接地表明，如果Netflix的用户群在2000年增加了一点，那么Hastings的态度更加适中，而当他刚拥有120,000用户时，他不会要求5000万美元，甚至认为在投资后，一切都会真正地变成另一种方式。
但是，如果有人以维亚康（Viacom）支持并受到雷德斯通（Redstone）深深赞赏的品牌，并且正在迅速朝着行业的顶端发展，那么他可能不同意当时像黑斯廷斯（Hastings）这样的不知名的人的要求。最好说他们是偶然遇到的，然后互相鞠躬。即使Netflix在2002年进一步取得了突破，它也不会动摇Antioco决心实施既定战略的决心 - 如果Netflix真的可以通过这种完全不确定和疯狂的商业模式来疯狂，那么使用这5000万，Pepsika可以自己做吗？
这样，Antioco从事合并和收购的无聊，重复和无聊的工作已有七年了。在过去的七年中，百事可乐从视频租赁链品牌增长到整合视频销售和视频游戏销售的行业巨头，其市场份额达到了全球最大的。这也是百事可乐连锁业务的顶峰。
Antioco促进百事可乐VIP会员卡
老虎将狼驱动到：反科波出口
[成功是财务所有者，失败是财务所有者]
主要的商业模式明确指出，尽管这是传统业务运营的前提和基础，但它使资源能够朝着既定目标迈进，但它也带来了几乎坚不可摧的界限。繁荣和衰落通常源于这一点，并且从不同类别的角度来看，有无限的矛盾作为价值的判断。百事可乐也无法逃脱这一光荣的传统。在责任方面，尽管Antioco向Redstone做出了诺言，但在Redstone的眼中，百事可乐仍然是一家利润很慢，没有增长的余地。换句话说，该游戏再次移动了。
2004年，维亚康姆董事会决定将Pepsik从Viacom的资产中剥离，并允许其他Pepsik股东回购股票。没有人知道维亚康姆和红石已经为该计划做准备多长时间了。他们声称保护股东的利益并合理避免税收问题。这种撤资不是简单的股权转移，而是极其复杂的衍生产品。在绝对控制下，面对主要股东的解决方案，Antioco是无能为力的，只能实施它。
新闻发布后，该行业感到震惊，分析师不了解雷·西多（Lei Shidong）想做什么。一位学校分析师认为，百事可乐只是对维亚康姆非核心业务的一项战略投资，（分裂）行动将使百事可乐在互联网业务中更加自治。其他学校分析师对此表示冷笑，声称Viacom的收购历史是掠夺的历史，而且从来都不是合格的建筑商。凌乱的新闻使得进行剥离工作的已经复杂的设计变得更加困难。安蒂科（Antioco）别无选择，只能大声疾呼，他认为他相信成为一家独立公司，百事可乐可以进一步发展零售战略。
但是结果注定是两全其美的最好的。当所有行动结束时，维亚康姆的股价立即受到投资者的青睐。他们再次在雷德斯通（Redstone）看到了果断性，并认为这对母公司维亚康姆（Viacom）来说是一笔不错的选择。由于债券转换，百事可乐的股价出现在纽约证券交易所的B级股票中。但是在这一刻，Antioco还没有时间思考Viacom和Pepsika，Redstone和他本人等问题，尽管答案是不言而喻的。但是，除了离开百事可乐的历史和许多财务技巧外，维亚康姆还留下了一群饥饿的狼。
当著名的“捕食者”卡尔·伊坎（Carl Icahn）出现在百事可乐（Pepsico），该人从混乱转变为重建时，安蒂科（Antioco）知道他的好运可能会止于那里。这位臭名昭著的“恶意收购”大师很快就开始用手指指向百事可乐的大小策略，他的股票从二级市场中获得了。百事可乐的在线服务和新策略（例如，从Netflix的暂时取消暂定取消，一遍又一遍地讨论，甚至向外部媒体透露。到2005年，Antioco最担心的事情终于发生了。 ICAN完全透露了他的牙，并宣布他将参加百事可乐代理商的比赛。
百事可乐再次处于混乱状态。根据Antioco后来的描述，百事可乐从维亚康姆（Viacom）撤资后，大多数股票都掌握在各种对冲基金的手中，而伊坎（Icahn）的股份并不占主导地位。但是爱游戏登录入口网页版平台，没有人愿意反对著名的伊坎，无论是对冲基金还是其他中小型股东。相反，他们可能还希望登上大船，并从没有空的伊坎那里获得一些好处。最后，当尚未实现目标的伊坎（Icahn）再次以大量的高管工资减少袭击了安蒂科（Antioco）时，安蒂科（Antioco）的心完全丧失了，他在百事可乐（Pepsico）的日子进入了倒计时。 Antioco希望使用互联网与Netflix和Reshape Pepsika竞争时，他离开时也会缓慢消散。
视角的缺点：什么是Netflix模型
[只有从头开始，我们才能真正激发资金，并使用户愿意尝试逐渐接受它]
观点是定义新事物的起点，并对判断结果产生决定性的影响。例如，在Antioco眼中识别的Netflix模型更接近O2O模型的当前定义。他认为，Netflix模式的本质是做出让步。他非常清楚，在百事可乐商店和Netflix网站上出现的同一部电影不允许用户感到观看效果的丝毫差异。因此，他会觉得这种模式不是唯一的，并且可以完全复制。特别是有类似的折扣，百事可乐在与生产商谈判方面的经验比Netflix具有更多的经验。
但是，反科学的忽视是革命创新对用户选择和经验的影响的范围和循环。 Netflix仍然属于视频租赁行业，但绝对不仅仅是视频租赁行业。这的含义就像互联网当然可以成为频道一样，但绝对不仅仅是频道。这个深层隐藏的部分至少在互联网的开头，是将传统行业与互联网公司区分开的重要边界。
只有从头开始，您才能真正激发资金并使用户愿意尝试逐渐接受它。对于所有取得了巨大成功的互联网公司来说，这是主要的先决条件。与Netflix和传统视频租赁行业之间的相比，它特别生动地表达了。
首先，这意味着替代方案与对比度。在用户和视听产品之间的距离因互联网的扭曲位置缩短后，传统的付款方式必须转到视频租赁链以选择视频，排队以支付存款，然后定期退还它们。否则，激活晚期付款条款的传统模型具有新的替代品。此外，只要有一天的传统视频租赁行业存在，高级和向后的比较就会影响用户随时选择的趋势。
其次，第一代互联网公司自然具有未来互联网公司没有的优势 - 他们与用户一起成长，这种情况很难在业务中实现。特别重要的是，当时没有人比任何人都更先进，而无知并不可怕。
直到今天，如果不是一次又一次的关于互联网的争议和讨论，我们可能会继续对此一无所知。这也表明，自互联网诞生以来，传统行业与互联网公司之间的兴衰实际上意味着自然的方式。有必要与开始点的时间保持一致，并在此过程中取悦用户。另一方面，尽管Antioco对Netflix模式的理解足够简单，但他忽略了该过程，这相当于间接积累用户体验中的负数。这种数字互动要求用户在互联网和传统商业模型之间取得截然不同的学习阈值，因此无法直接满意用户。
用户体验：区分“互联网”的决定性指标
[为了保留用户，我会尽力优化服务以赢得未来]
但是，总会有一群具有其他人无法拥有的人，他们注定要在互联网上大放异彩。黑斯廷斯正是其中之一。他坚信，Netflix开始的业务与传统视频租赁完全不同，Netflix可以在互联网上创建一个比离线视频租赁更好的平台。该信心的支持点的一部分来自该公司公开发表后第二年的财务报告 - Netflix宣布了2003财年的利润。另一个信心来源来自一般环境 - 互联网远未达到它可以承受和展示的极端。但是信仰是信仰，黑斯廷斯敢于对实现这一目标的道路自大。一方面，正如百事可乐所认为的那样，尽管Netflix的运营想法是先进的，但其业务模型仍然很脆弱。这种脆弱性反映在用户组的数量和产品背景中。 Netflix根本无法抵抗当时完成其数字转换的百事可乐。此外，黑斯廷斯和Netflix的竞争对手不仅来自离线视频租赁行业，而且来自互联网。
互联网时代在用户眼中，一切都是新鲜的时代，不仅是一个值得战略的沃土，而且是一个荒野，有各种不确定性。只要有新鲜感，就意味着用户行为的不确定性。换句话说，与Pepsika相比，在亚马逊纯粹的电子商务谱系下，Netflix产生的先进性质，如果交换短，前者将有一个较小的操纵空间。目前，彼此的业务之间似乎存在明显的区别，但是冒险家需要专注于区分自己与真正的行业，并且没有办法在国家内战斗。
幸运的是，这些至少在围困外的现实中并不完全知道。此外，尽管当时互联网用户的数量受到限制，但集团的收敛非常明显。当用户发现新的互联网服务时，也许第二天，世界各地的网民将蜂拥而至，以观看乐趣。因此，用户体验已成为区分Internet中是否先进的重要指标，这使得随后的所谓Web2.0自然而然。
Hastings和Netflix已经为此做好了准备。黑斯廷斯不仅是非常实验性和冒险精神，而且是计算机科学领域的斯坦福大学。在创立Netflix之前，他是上市软件公司纯软件的首席执行官。该公司于1997年收购后，他与Marc Randolph共同创立了Netflix。在早期，Netflix在视频租赁服务的定价策略中表现不佳。尽管它提出了每月订阅的概念，但太先进了。大多数用户仍处于试用阶段。外界解释的Netflix模型是简单而直接的 - 在网站上进行选择，然后在付款后通过邮箱发送视频，而没有任何退货期限或延迟付款费。用户要么遵守合同，并在未来的不确定的日子通过包裹返回视频；或者就像用户以这个价格购买了它一样。最糟糕的结果当然是后者。
老实说，对于现金流不足的初创公司来说，这并不容易，但这并不是当时Netflix所做的一切。除了这些疯狂的业务策略之外，黑斯廷斯唯一关注的是用户体验。例如，在Netflix于2002年公开之后，黑斯廷斯突然意识到他犯了一个错误，而忽略了将视频包装给用户所花费的时间。在黑斯廷斯眼中，这段时间的成本是“非常不明智的”。当然，理想情况下，用户可以在下订单后的第二天接收相应的视频。
因此，Netflix迅速在整个美国推出了分销仓库的选择操作。到2005年，Netflix已在美国建立了36个转移仓库。这些优化为Netflix带来了更多的用户和赞美。 2006年，Netflix用户的数量已攀升至560万，到2010年，这一数字已成为1400万。
一个新时代：一次，一次，一次一步
[用户完全有能力在包括原始服务的前提下妥协并接受符合《时代趋势》的新服务]
Web2.0的到来是指社交媒体的兴起，也代表了狭窄的互联网时代从历史阶段完全撤回。随着宽带访问的逐渐普及，网民的数量迎来了新的快速增长。简单的图形浏览不再满足用户胃口的涌入，共享和互动是这一时期的主要主题。
有了足够的带宽支持，在线视频按需出现了。相比之下，美国的DVD销售在2010年下降了20％。尽管有蓝光光盘替换，并且主要的版权公司正在追逐和阻止互联网。但这就像用户的情绪从长期以来的突然差距中散发出来，这长期提高了由不同链接的离线行业组成的兴趣一样。说服用户返回传统环境的途径不仅意味着难度，而且还意味着寻找方法和成本投资。作为一家互联网技术公司，也是这一长期兴趣的成员，Netflix也需要重新考虑去哪里。
黑斯廷斯再次做出了正确的决定，Netflix不仅必须参与纯粹的数字操作，而且还成为版权所有者的成员。否则，当再次发生类似的工业连锁危机时，Netflix只能观看行业中的巨人控制着指挥高度和窃窃私语，但它只能被动地改变生存。 2007年，Netflix试图推出流媒体服务的尝试成为Netflix改革的突破。
2010年8月，Netflix宣布与Paramount，Lionsgate和Mgm达成协议，Netflix将在五年内支付近10亿美元，以换取三家电影公司的授权支持，以获得新的Netflix流媒体订阅服务。同年，Netflix与HBO和Showtime等有线电视网络达成了一项协议，宣布它将成为互联网上的付费电视分销商。主流电影和电视节目保持Netflix与时代高度同步，这对于赢得用户的青睐至关重要。
至于在DVD租赁时代继续进行的充电计划，黑斯廷斯认为无需做出根本性的改变。外部分析认为，如果Netflix继续以每月$ 9.99的无限服务捆绑流媒体服务，则意味着用户可以从2500个电影资源仓库中获得最免费的选择，并且至少吸引了10％至20％的付费流媒体用户中现有的数以千计的租金用户。
但是结果超出了每个人的预测。到2012年第二季度，Netflix订阅服务（总订阅者，DVD邮件和流媒体之间没有区别）已经吸引了2400万用户。这意味着，如果2010年对流媒体业务的倾向改革被视为Netflix的新起点，那么原始订户不仅将保留，而且还会增加1000万。在此期间，Netflix的想法是完全分裂其流媒体和DVD租赁业务，但很快就受到了现有订户的强烈抵制。消息发布后，未订阅的人的激增使黑斯廷斯意识到分裂不是一个好主意。
从长远来看，现实是相同的。用户完全有能力在包含原始服务的前提下妥协爱游戏最新官网登录入口，并接受符合时代趋势的新服务。当然，如果这两项服务处于平稳的选择状态，那就更好了。无论如何，强迫用户成为两个并试图添加新旧要求的实践将产生负面影响。但是，无论如何，Netflix经历了曲折，并克服了这些发展的问题。
从2010年到现在，可以说Netflix创建了自己的新时代。同时，Netflix开始参与生产业务，诸如“纸牌屋”之类的杰作为Netflix提供了进一步扩展其流媒体业务的空间。到2016年第一季度，Netflix的流媒体服务已在130个国家 /地区启动，除美国外，有8100万订阅者和季度的总收入为19.6亿美元。华尔街实际上认为这样的成绩单与市场期望不一致。股价并没有上涨，而是在释放财务报告时下跌。必须说，这是Netflix独特的幸福和担忧。
在华尔街的观点中，Netflix并未像中国在世界其他国家，尤其是中国一样令人眼花nation乱的成果。也许他们认为，在这个问题上，中国流媒体媒体提供商更有可能团结起来与外界作斗争（加上访问许可的因素）。但是Netflix已经品尝了参与内容生产和共同制作的甜蜜。就像好莱坞电影最终成为大多数国家电影市场中的主流金矿一样，只要它们能够保持一定水平的生产水平并具有适度的本地化倾向，那些法官Netflix未来成功的因素显然不应限于目前由于无法破坏高品质工作法的市场法律而导致的流媒体频道的激烈竞争。
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